與濰坊致昌遠大 與國人共謀建設

——濰坊昌大建設集團科學發(fā)展紀實

 

    企業(yè)名片：始創(chuàng)于1951年的昌大建設集團有限公司位于風箏之都——濰坊，是一家以建筑工程總承包、市政園林工程總承包、公路工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、設計咨詢、建筑機械生產(chǎn)租賃和建設投資相結合的綜合性建設企業(yè)集團，注冊資本為4.7億元，資產(chǎn)總額約50億元。集團擁有房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)以及市政公用工程施工總承包一級，公路工程施工總承包三級，機電設備安裝、裝飾裝修專業(yè)承包一級，消防設施、樁基、混凝土構件專業(yè)承包二級，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營二級等多項資質(zhì)，并擁有對外經(jīng)濟技術合作簽約權，有較強的工程總承包能力和豐富的BT、EPC等項目建設經(jīng)驗?，F(xiàn)有員工3000余人，其中中級以上專業(yè)技術人員600余人，一、二級注冊建造師300余人。
　　 集團先后入圍全國百強建筑施工企業(yè)、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、中國建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)、全國建設信用誠信企業(yè)、山東省建筑業(yè)十佳質(zhì)量管理企業(yè)，具有完善的管理體系，通過ISO9001：2008質(zhì)量管理體系、ISO14001：2004環(huán)境管理體系和OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系國際標準等認證。
　　 2002年以前，在體制轉軌過程中，昌大集團經(jīng)歷了一場前所未有的“寒冬”。2002年11月，新領導班子在就職時表態(tài)：“我們是昌大的子弟，父輩們創(chuàng)下的基業(yè)，不能敗在我們手里，市場經(jīng)濟不同情眼淚，企業(yè)要生存，只能靠自己。”新領導班子選擇了“平穩(wěn)過渡”策略，果斷提出了“三個穩(wěn)定”：保持現(xiàn)有分支機構基本穩(wěn)定、保持公司干部隊伍基本穩(wěn)定、保持公司人力資源基本穩(wěn)定。在此前提下，實施公司機制的改革，對控股、參股公司實行關、停、撤、轉，重新整合資源、開辟新的經(jīng)濟增長點，盤活存量資產(chǎn)，增加流動資產(chǎn)數(shù)量。一年后，集團重現(xiàn)生機。
　　 2003至2005年，昌大實現(xiàn)了從“吃飽”向“吃好”的跨越，再一次確立了在濰坊建筑業(yè)的龍頭企業(yè)地位。隨后，集團確立了“干事創(chuàng)業(yè)、發(fā)展民營經(jīng)濟、做大做強昌大”的指導思想，并從2006年開始按現(xiàn)代企業(yè)制度要求逐步形成了資本、成本、效益三個管控中心，主業(yè)同步發(fā)展、管理規(guī)范運行，呈現(xiàn)出了資本社會化、企業(yè)集團化、經(jīng)理職業(yè)化、管理現(xiàn)代化的基本態(tài)勢，實現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式的發(fā)展。在2008年完成產(chǎn)值26.5億元的基礎上，集團于2009年踏上“二次創(chuàng)業(yè)”的征程，以保持年產(chǎn)值30億的適度規(guī)模，以差異化競爭、科技創(chuàng)新、打造核心競爭力，使各項工作全面有序推進。
　　
　　核心競爭力打造“百年昌大”
　　
　　 在發(fā)展過程中，昌大集團用技術、信譽、和差異化競爭來占領市場并得到相應的利潤。通過實施“品牌創(chuàng)建、技術創(chuàng)新”戰(zhàn)略，著力打造核心競爭力。
　　 把質(zhì)量上升到戰(zhàn)略的高度。質(zhì)量就是一個企業(yè)的全體員工在企業(yè)家的帶領下所要達到的目標，質(zhì)量管理就是為達到這個目標而采取種種措施的一個過程。技術引領未來，這個戰(zhàn)略目標，也是對全體昌大員工所發(fā)出的“全員質(zhì)量管理”總動員令。
　　 滲透設計和交付工程制度彰顯服務。滲透設計的根本點在于圍繞人本思想、體現(xiàn)省錢理念，最大限度展現(xiàn)設計的人性化。工程驗收交付制度是昌大服務承諾的另一項重要內(nèi)容，讓業(yè)主體驗到“昌大建設”的品牌服務。對驗收交付的工程保修期限內(nèi)主動上門回訪；新建、改建、擴建的工程在竣工交付時，向業(yè)主遞交《建筑工程保修書》并附5份《建筑工程質(zhì)量修理通知書》備用。
　　 打造優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍。集團在員工中貫徹“優(yōu)秀的項目經(jīng)理是企業(yè)的核心競爭力”理念，讓優(yōu)秀的項目經(jīng)理成為企業(yè)闖市場的堅強實踐者。他們配套出臺讓優(yōu)秀的項目經(jīng)理先富起來的措施，讓項目經(jīng)理在工程實戰(zhàn)中體現(xiàn)更多的社會責任感和使命感，
　　過程中顯技術、服務中現(xiàn)誠信、產(chǎn)品中蘊品牌。
　　 致力技術創(chuàng)新和工藝革新。2009年，他們修訂并實施科技進步框架，在成本控制、施工工法、技術創(chuàng)新等多個領域實現(xiàn)新的突破。集團自覺主動地貫徹國際化管理標準，實行客戶滿意度調(diào)查認證管理。在近三年的顧客滿意度調(diào)查中，分別達到93.22%、94.60%、94.81%。
　　 推行制度化管理。在2005年基本實現(xiàn)正?；l(fā)展的時候，昌大人便開始了制度的創(chuàng)建與更新。他們利用半年時間，制訂了系統(tǒng)化的65個規(guī)章制度，內(nèi)部運行操作有了系統(tǒng)的規(guī)矩，保障著集團持續(xù)、健康、平穩(wěn)地向前發(fā)展。2009年，昌大人根據(jù)自身優(yōu)勢和發(fā)展需要，適時提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，也開始了對管理制度的二次升級和理念上的升級。
　　 實施差異化競爭策略。昌大人在規(guī)范企業(yè)運作的同時，把差異化競爭當作一種必須堅持的策略來推崇，力求在市場占有、企業(yè)管理和產(chǎn)品生產(chǎn)等各個方面打造“昌大建設”的品牌特色，在差異化推進中實現(xiàn)企業(yè)的強勢發(fā)展。
　　
　　“主題管理”助推管理升級
　　
　　 昌大人按照建設百年昌大的總目標把管理升級工作具體化年度化。從2005年開始，推出每年一個主題管理年活動。
　　 2005年是“管理效益年”，集團的管理得到了強化，實現(xiàn)了基層單位的零虧損目標。接著就是2006年的“項目管理年”，正值集團管理重心下移、突出強化項目成本管理。也就是在這一年，昌大人提出了優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍是企業(yè)的核心競爭力、讓優(yōu)秀的項目經(jīng)理先富起來的理念，這一年，他們的70多個項目部實現(xiàn)了管理的大跨越，項目部的建設逐步走向了正規(guī)。
　　 2007年推出的“勞務管理年”活動，是在全國范圍內(nèi)農(nóng)民工大流動、全社會關注農(nóng)民工的大背景下開展的，昌大人與100多家專業(yè)勞務合作隊伍建立了牢固誠信、實現(xiàn)雙贏的合作關系，實現(xiàn)了勞務合作的市場化經(jīng)營。而2008年推行的“材料管理年”活動，則是昌大人在實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，全社會都在重環(huán)保、降能耗的大背景下開展的。這一年，占集團成本70%的材料成本率降到了9.6%以上。
　　 2009年，在全社會創(chuàng)和諧、重安全的大背景下，昌大又一次把著力點放在安全生產(chǎn)上面，推出了“安全生產(chǎn)管理年”活動，確立了新的目標，以此打造一個“安全、文明、和諧、人本”的昌大建設品牌。
　　
　　結構性調(diào)整凝聚集團優(yōu)勢
　　
　　 經(jīng)過幾年的探索，昌大集團確立了“資本社會化、企業(yè)集團化、經(jīng)理職業(yè)化、管理現(xiàn)代化，建百年昌大”的發(fā)展方向，并對企業(yè)的股權結構進行了調(diào)整，形成了全員持股、中層以上管理骨干控股、高層領導持大股的產(chǎn)權結構，使全員共享企業(yè)發(fā)展成果。集團也形成了現(xiàn)代企業(yè)管理制度所要求的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，并與黨委會、職代會、工會之間形成了共同圍繞企業(yè)中心工作，步調(diào)一致，齊心協(xié)力的管理運行機制。
　　 根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)資產(chǎn)狀況，昌大集團加大了資源整合、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整力度，基本形成了現(xiàn)代化大工程建設所需的項目融資、工程總承包、開發(fā)建設一體化能力，完成了由單一的建筑施工到建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、市政園林三大主業(yè)并駕齊驅的結構性調(diào)整，呈現(xiàn)出多業(yè)并舉的發(fā)展勢頭。他們以集團公司為核心組建了“濰坊昌大建設集團”，并相繼投資成立了濰坊泰和置業(yè)有限公司、濰坊昌大園林綠化工程有限公司等多個產(chǎn)業(yè)范圍的獨立法人企業(yè)。
　　 近年來，他們把對公共建筑運營管理作為一個專項業(yè)務來發(fā)展，從根本上解決了單純的物業(yè)公司不能履行專業(yè)化管理的弊病，在2009年的第十一屆全運會期間成功運營了濰坊奧體公園體育場和濰坊學院體育館。BT項目、BOT項目、總承包項目的不斷擴展是昌大人集團化發(fā)展的又一個真實體現(xiàn)。從2006年開始，他們開始運營濰坊的BT項目，創(chuàng)新大廈、陽光大廈、奧體公園體育場、昌樂及第中學等都有昌大人的足跡。集團化發(fā)展過程中，昌大人將目標定得更遠更高，融投資、研發(fā)與多元發(fā)展為一體的現(xiàn)代化建設集團將會強勢發(fā)展起來，并瞄準跨國市場。
　　 昌大集團不僅在國內(nèi)有市場，在國際上同樣有著廣泛的合作領域，先后承建了幾內(nèi)亞比紹國家體育館、蒙古國廣場等國家和地區(qū)17個援外工作項目。自1995年集團取得對外經(jīng)濟技術合作簽約權以來，先后與以色列、韓國等國家進行國際合作，受到各國同行的交口稱贊。集團承擔的國家和省市重點工程以及海外工程建設，以工程質(zhì)量優(yōu)，施工速度快，服務作風好贏得了建設單位的廣泛信任。“泰山杯”、“鳶都杯”工程先后有200多個，得到國家及省、市有關部門的高度評價。
　　
　　科學發(fā)展詮釋責任
　　
　　 昌大的發(fā)展，不僅帶動了濰坊建筑業(yè)的全面發(fā)展，“誠信服務社會”更是昌大的責任。
　　 昌大的“企業(yè)宗旨”中有一句話，
　　叫“致力全員福祉”。集團保障員工的各種保險，職工收入紿終保持在一個較高的水平上。集團建有完善的廠務公開制度和職工代表大會制度，改制后員工的參與意識更強、熱情更高。集團工會組織被市、省總工會授予信得過基層工會、先進學習型組織等榮譽稱號。利用獨有企業(yè)文化建立的昌大文化情結，把員工和企業(yè)緊緊地聯(lián)系在了一起。
　　 為更好地履行承諾服務，集團在所有施工現(xiàn)場都建立了社會監(jiān)督評價小組，從社會上選取一些代表全程參加工程施工全過程的質(zhì)量監(jiān)督和安全監(jiān)督。在施工生產(chǎn)過程中，他們時刻注意與社會的和諧相處，所有在建工程都要和周邊單位和居民取得聯(lián)絡，實行民間式入駐注冊制度，以此建立良好的合作關系。正是這些做法，使昌大建設集團贏得了和諧的社會關系，樹立了良好的品牌形象。
　　 多年來，昌大集團積極贊助、參與慈心捐助活動和社會公益事業(yè)，以實際行動履行社會責任與義務。2008年“5·12”大地震后，5月至8月，昌大先后派了數(shù)名技術員積極參與抗震救災；從9月份開始，他們開始了援川的歷程，其中安居房工程在開工最晚的情況下率先實現(xiàn)封頂，先期竣工的桂溪中學一期工程榮獲四川省優(yōu)質(zhì)結構工程，安居房工程一次通過優(yōu)質(zhì)結構驗收，為山東人民和濰坊人民爭得了榮譽。
　　 “昌大建設”已經(jīng)成為濰坊人引以自豪的建設品牌，昌大文化正日益融入人們的生產(chǎn)和生活當中，昌大品牌將成為一種社會資源發(fā)揮其更大的經(jīng)濟價值和社會價值。經(jīng)過市場的不斷驗證和昌大人的不懈奮斗，“用專業(yè)人士、專業(yè)技術、專業(yè)公司、專業(yè)服務，讓所有業(yè)主的投資更有價值”將作為昌大品牌的內(nèi)涵被一代又一代地傳承。
　　 (文/王忠義 魏靜馨)